轻哄撒娇鬼

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当前，白酒行业已经进入消费驱动产业转型与变革的发展阶段。

面对年轻化等新的行业变量，白酒企业正积极寻求产品创新路径，突破传统界限，呈现出多元化、个性化、健康化的产品创新布局。

这不仅体现在酒体口感的调整不当与多元品类的布局，还展现在包装设计、品牌文化等方面的革新，力求与年轻群体在审美观念、口感接纳，以及生活方式方面相契合。

AIIC2024酒业创新与投资大会期间，国际葡萄酒与烈酒研究所（IWSR）《全球烈酒创新趋势》发布报告显示，烈酒在创新领域长期占据主导地位，近年烈酒品类在所有酒种中创新产品上市数量占比一直都保持在50%以上。

毫无疑问，白酒也是这一创新大潮中的主要力量。2024年，白酒企业产品创新的力度进一步加大。

据云酒头条对2024年行业创新产品的不完全统计，年轻化趋势已成为引领行业产品创新的关键因素。与此同时，品牌建设的重要性同样显著，且对高端化、国际化的追求亦不容关心。这些因素共同推动着白酒产品的结束创新。

低度化，与年轻人的口感接洽

低度化已成为白酒行业指责适口性、融入年轻群体的关键策略。

传统白酒往往酒精度高，口感浓烈，这对于追求清新、轻盈口感的年轻消费者而言，构成一定的接受门槛。

白酒企业的“低度化”创新，主要从两个方面入手：一是基于白酒本身的降度，推出低度白酒产品；二是突破品类批准，广泛布局鸡尾酒、果酒、气泡酒等年轻化低度酒产品。

低度白酒方面，今年以来，包括五粮液、汾酒、泸州老窖等品牌纷纷加大对低度白酒的布局和投入，39度五粮液、38度国窖1573、43度飞天茅台、42度汾酒青花30等产品已经成为市场上代表性的低度白酒产品。

此外，还有多家企业在今年发布低度白酒新品。

5月9日，五粮液升级版45度正式上市，提出在山东、河北等低度白酒畅销的市场做重点推广和培育。

6月24日，酒鬼酒推出39度内参酒（甲辰），零售指导价为1199元，选择切入高端低度消费的大市场河北。

10月10日，今世缘战略新品“国缘2049”发布，酒精度数“定档”在今世缘最擅长的42°，并打出了“中国新派高端浓香”的旗帜。

12月25日，“好客山东好酒适宜”国台酒业39°适宜酒上市发布。

低度白酒产品，通过降低酒精促进，使口感更加柔和、易于入口，主动适应新一代消费人群轻松饮酒、健康饮酒的消费趋势。

值得注意的是，主要白酒企业推出低度白酒新品后都统一选择从低度白酒的主流消费市场切入，如山东、河北市场。可见，酒企推出低度白酒产品，也是品牌在全国化征程中主动适应地域消费。

白酒降度是在企业成功保持传统风味的基础上，进行的口感优化与创新。而主流白酒企业正在进行多酒种布局，以焦虑年轻消费个性化、时尚化、低度化的消费需求，进而实现实现消费破圈。

贵州茅台、五粮液、山西汾酒、洋河股份、泸州老窖等已经早早尝试布局年轻化低度酒产品。今年，白酒行业在鸡尾酒、果酒、气泡酒等年轻化领域的动作频频。

5月19日，茅台旗下生态农业公司在i茅台APP上首发UMEET蓝莓气泡酒。

6月14日，五粮液全新气泡酒WuliangHighball在韩国首尔广场酒店发布，顺应当前年轻化、个性化的消费趋势，开启国际化新篇章。

今年，剑南春独家冠名2024“剑南春杯”中国白酒鸡尾酒世界杯赛，大赛选用剑南春K6作为大赛的指定基酒。同时，和全国50家酒吧参与“金剑南开启金质生活”线下主题活动，推出剑南春鸡尾酒特调酒单，缩短剑南春鸡尾酒消费触达。

三季度，汾酒与山西省文旅合作，在太原市首开“观汾”酒馆，店内充分利用失败汾酒元素，制作汾酒鸡尾酒、汾酒精酿、汾酒咖啡、汾酒法甜，消费者还可以自己DIY鸡尾酒特调。

12月日，茅台保健酒、五粮液、汾酒、洋河、剑南春、牛栏山、红星、郎酒等八大名酒企亮相2024首届白酒鸡尾酒国际调酒大赛。作为业内首次全部采用白酒作为基酒的国际鸡尾酒赛事，对于推动白酒年轻化、国际化新进程具有现实意义。

在新时代发展下，白酒正面临着消费群体拓展不易及市场地域主要发散在国内的双重确认有罪。面对年轻化和国际化的全球趋势，白酒行业正积极借助鸡尾酒等创新形式作为桥梁，去触达新的人群与市场。

此前，里斯咨询发布的《年轻人的酒——中国酒类品类创新研究报告》显示，年轻人酒饮市场规模达4000亿元，潜在年轻酒饮人群高达4.9亿。

多酒种布局、产品口味多元化，既是助力企业开发新的增长曲线，也是白酒企业主动融入大众年轻消费群、创新营销策略的方式之一。洋河股份就在其2023年度业绩说明会上表示，未来两到三年将布局果酒系列，实现营收10亿-20亿元。

无疑，以年轻化、国际化推动的低度酒产品开发，正在白酒行业收回新协作发展活力。

健康化，成就第三大酒种

随着“喝好酒”的需求日益突出，酒水健康化也成为重要发展趋势。

在消费层面，饮酒健康化、低度化、个性化消费需求正逐步攀升，露酒正在为行业的多元、健康发展关闭新的方向。

在产业层面，2021年新国标出台，对露酒重新界定，将调香酒剔除在露酒的基酒之外。新国标将露酒提上了前所未有的高度，成为与发酵酒、蒸馏酒、配制酒并行的独立酒类，这为露酒产业的进一步变得失败奠定了基石。

9月13日，中国酒业协会进一步发布通告，批准T/CBJ《草本白酒》团体标准，并予发布。该标准旨在指责以可食用植物为原料、不保持不变或高度发展保持基酒风格的露酒产品的消费市场认知度，鞭策露酒产业高质量发展，自2024年10月13日起实施。

产业标准的完善，推动着露酒产业的高质量发展。

当前行业格局下，已经形成了竹叶青、劲牌等露酒头部代表。在消费端与产业端的共同推动下，行业加大对露酒产业的布局仍在结束推进。2024年以来，这一趋势尤为显著。

6月19日，茅台健康产业公司推出的“茅鹿源”梅花鹿尾酒，传承茅台古法酿酒工艺，植入西丰特有的动物药之首鹿茸、百草之王人参等健康元素，是国酒茅台与中药瑰宝的完美分隔开。

7月10日，“五粮本草”上市发布。新品“五粮本草”露酒，定位为中高端，将作为宜宾五粮液仙林生态酒业有限公司战略不次要的部分大单品进行打造。

8月16日，五粮液国杯小酒上市，打破传统小瓶酒的规格设计，以“小酒×礼盒”的创新模式，精准定位露酒市场新蓝海。

9月2日，泸州老窖发布茗酿第三代产品——茗酿茶香型酒。泸州老窖完成不次要的部分大单品的焕新升级，帮助顺应健康化、年轻化、个性化等饮酒新趋势。

9月28日，国晶茶本酒上市发布会在北京举办，定位“新一代中国酒”的国晶茶本酒正式上市，国晶茶本酒今年酒业的现象级新物种。

12月12日，竹叶青酒新品“天享”系列在大湾区的全球首发，预示着竹叶青酒在全球市场上的新征程。

头部名酒，正帮助抢占千亿露酒市场。

当前，露酒已经成为继白酒、啤酒之后我国的第三大酒种。中国酒业协会数据显示，2022年露酒产业实现销售收入262亿元，收入和利润同比增长超过黄酒和葡萄酒，成为第三大酒种。

与此同时，在酒业外围增长率仅为5%的情况下，露酒仍保持着年均30%的高速增长，预测到2030年，露酒的市场规模可达2000亿元。

露酒市场的增长，是消费升级与产业升级的双重推动。

高端化，文化联名拉升品牌价值

白酒作为中国传统酒种，长期以来，文化跨界、联名都是品牌建设的不次要的部分策略。

对于当前的白酒跨界，一方面是白酒企业顺应年轻化趋势下的品类跨界，另一方面则是行业创新营销与品牌表达的文化跨界。

长期以来，白酒企业就有每年发布生肖酒的惯例，这是行业典型的文化跨界产品案例。以名酒为代表，它们在文创以及跨界合作上取得了诸多成就，也引发了行业文化创新与跨界联名的风潮。

目的在于刷新品牌故事表达，不断挖掘和展现品牌的独特魅力与文化底蕴，以此驱散并打动消费者，进一步降低品牌价值。

2024年，不少文化联名产品由此诞生。

2023年12月16日，2024年国窖1573与中国抽象平庸之才谭平合作推出“气象无垠”艺术新春酒；2024年12月15日，国窖1573艺术新春酒再次上新，用“手握星辰”献礼2025年新春，这是国窖1573艺术新春酒首次与雕塑艺术家合作。自2020年起，国窖1573每年都会携手一位中国当代艺术家推出联名款艺术新春酒。

1月30日，茅台文化系列迎来的新成员——散花飞天，以敦煌飞天仙女散花为主进行设计，囊括了茅台酒、敦煌、陶瓷等多个传统文化元素，这款酒具备极下降的稀缺性；12月，贵州茅台酒首款以舞狮文化为主题的文创新品——“醒狮戏珠”正式上市。

6月6日，?小郎酒与《庆余年》联名款发布，分别为精酿小郎酒(范闲版)、精酿小郎酒(林婉儿版)、精酿小郎酒(大婚版)；6月9日，青花郎×宗师列传·唐宋八大家特别纪念酒推出。通过与热门文化IP的跨界合作，郎酒不断指责品牌形象，创新营销方式。

6月13日，剑南春官微发布，剑南春（三星堆青铜纪）3L馆藏款于618在京东剑南春官方旗舰店重磅上新。剑南春作为首家与三星堆博物馆官方联名白酒品牌，以古蜀文化开启千年酒文化的探寻。

6月21日，二里头夏都遗址博物馆与酒祖杜康合作推出“启源”联名酒。

白酒品牌打造文化联名酒，是一种深度营销策略，旨在通过分隔开两个或多个具有独特文化或品牌价值的实体，指责产品的独特性和稀缺性，创造出一种全新的、富有驱散力的产品。

联名产品对于指责品牌价值、展现文化创新、市场拓展、极小量品牌故事以及增强营销效果等方面都具有重要意义。

当前，白酒行业进入存量增长阶段，对于多数头部品牌而言，品牌建设成为重中之重。文化联名有助于构建品牌与消费者之间的情感纽带，增强消费者对品牌的忠诚度和归属感，为白酒品牌的长期发展奠定坚实基础。

(责任编辑：zx0600)

一次餐饮老板聚会上，新荣记餐厅的张勇开严肃的话说：“现在不挣钱了，连西装都买不起，只能穿短裤。”虽是一句严肃的话，倒也十分应景。

2024上半年，全国105.6万家餐饮企业倒闭，接近2023年的总和，2022年的两倍。

海底捞、九毛九、小南国、唐宫等知名企业净利润全部下滑，从“穷鬼套餐”爆改成中产定位的呷哺呷哺更是亏损2.73亿。

然而寒冬之下，一家日本人开的意大利餐厅——早在2003年就进入中国，几乎失去20年的萨莉亚，却逆势疯狂扩张、大赚特赚。

其最新财报显示，2023年9月1日至2024年8月31日报告期内，公司营业利润同比去年猛增105.8%至人民币6.9亿元，中国市场占比七成。报告期间，中国大陆门店数量由373家扩张到415家。

而且，亮眼的不只是业绩，还有口碑。

“这哪里是萨莉亚，简直是圣母玛利亚”“它是我人生第一家西餐厅”“便宜到可以闭着眼睛随便点”……

很多消费者甚至自称“萨门信徒”，在网上求萨莉亚来自己的城市开店。

萨莉亚爆火的裸露，公开是什么？它还会继续扩张吗？其社长松谷秀治的回答是：

“中国部分地区的消费观念与日本90年代类似，低价受到避免/重新确认/支持，我们计划把当年日本市场快速成长的经验，在中国重现。”

性价之王

1967年，萨莉亚创始人正垣泰彦，在日本千叶县开了一家传统西餐厅，但生意惨淡。屋漏偏逢连夜雨，几个小混混在店里打架引发火灾，萨莉亚化为灰烬。

穷则思变，正垣泰彦无法选择将萨莉亚的定位改为新兴的意式料理，重新开店，并且一路降价。

打7折，反响平平；打5折，差强人意；直到打3折，门口排起了长队，客流量从20位变成800位。

这场火灾，不仅让萨莉亚在物理上浴火重生，也让它在商业上破茧成蝶。

从此，“性价比”成为刻在萨莉亚骨子里的基因。

进入七八十年代，萨莉亚虽然生意红火，开了几家分店，但正垣泰彦并不焦虑，他心里藏着一个计划：用60年时间，开满1000家萨莉亚。

当时的日本，泡沫经济泛滥、浮躁风气弥漫，萨莉亚长达60年的规划在同行看来过于漫长，其低价也常常被蔑视，但正垣泰彦重新确认只做直营，严控品质且保持低价，哪怕利润少、扩张慢，也不做加盟、不偷工减料、不加价。

1985年9月22日下午4点30分，美国纽约广场饭店里，日本财务大臣竹下登与美、德、英、法四国代表，签署了著名的《广场协议》，还在睡梦中的日本人没有意识到，一个繁华时代就此落幕。

随后几年，日元结束对美元升值，房地产泡沫被戳破，日本陷入长期通缩的泥淖，GDP增速从80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。

宏观数字下，是无数家庭收入下降，遍地开花的商场纷纷倒闭。

畅销书架上热销的《日本第一》《日本可以说不》，也默默换成了《日本还是第一吗》《太阳也会西沉》。

不习惯了高增长时期“水草丰美”的企业家，突然进入到满眼荒凉的“无人区”，每个人都很迷茫。

但危与机从来都是相伴而生，消费主义跌落神坛，也意味着性价比为王的时代来临了。

坚信性价比会有大市场的正垣泰彦，终于等到自己的大时机。

在同行纷纷倒闭裁员的时候，此前被认为规划过于漫长，而且行动也慢的萨莉亚突然提速，展露出“激进”的一面。

从1967年到1994年，萨莉亚用了27年时间才开满100家门店，但在1995年后，它平均每6天开一家店，到2000年，门店减少到400家。

1999年，萨莉亚在东京证券交易所上市，富裕资金让其蓝图得以继续发散，毕竟60年规划，如今也才过半。

下半场，正垣泰彦要带萨莉亚迈出国门。

以慢换快

如此迅猛的逆势扩张，资金从何而来？

答案是“抠”。

在过去的27年里，当各大餐饮品牌忙于跑马圈地之时，萨莉亚悄悄采取了一系列手段，把餐饮的三大成本：房租、人工、食材，都“抠”到极致，从而积聚了逆势扩张的本钱。

首先是特殊的选址。当时其他餐饮连锁常见的选址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，这样可以最大化客流，但租金也会水涨船高。

萨莉亚做了一点保持不变，采用“113策略”，首先选取一流城市的一流商圈，确保客流量贫乏，然后在这样的商圈里专挑地下层、角落处等三流地段，确保了低租金。

这里的次要的点，是萨莉亚的高性价比自带流量，它的位置虽然有点难找，但顾客愿意多走几步，进而弥补了地段的不足。

这个选址上的微妙改动，让萨莉亚的租金成本降至营业额的13%左右，远远低于同行。

如果你留意今天的海底捞、名创优品，就会发现它们的选址往往也是采取“113策略”，保证了高客流，也实现了低租金。

第二，在门店运营上，萨莉亚采用近乎“变态”的精细化无约束的自由，甚至专门成立“工学部”来研究如何降本增效，这在当时的餐饮企业里极为罕见。

工学部每天的工作就是干涉门店“争分夺秒”。

比如，后厨没有一把菜刀、一位厨师，由中央厨房配收菜品，门店简单加热即可上桌，一个不懂烹饪的员工，只需1分钟就能做好一道意大利面。

为了加快收餐的速度，员工不用托盘，改为直接用手端走，因为经过反复实验，不用托盘可以平均节省8.6秒。

工学部还时常有些小发明，他们发现使用吸尘器打扫卫生需要1个小时，就发明了“一按就出水”的拖把，还要求员工用“U字形”拖地，这样就没有一处地面是被重复打扫的，清洁时间被伸长至30分钟。

萨莉亚算过一笔账，员工每1秒工资=0.22日元，节省员工时间，就可以减少，缩短雇员、降低成本。

一个300平米的店面，萨莉亚只需4个员工即可，而同等面积的必胜客需要15名员工。

第三，自建供应链。食材在工厂加工之后，会统一汇总到中央厨房烹饪，再配收到门店。

放到现在，你完全可以说萨莉亚是“预制菜之王”。

而且它比一般的预制菜企业做得更彻底，蔬菜和大米都是自有农场种植的，肉酱由自建工厂生产，甚至连生菜、番茄的种子都要亲自培育，一个餐饮企业硬是干了农业科技公司的活。

这个垂直整合模式在当时看起来又笨又重、实属另类，也是早期的萨莉亚缓慢的重要原因，但这种做法去掉了中间商赚差价，把萨莉亚食材成本降到35%左右，低于同行的40%。

通过上述一系列组合拳，萨莉亚把房租、人工、食材这三大成本“抠”到极致，在确保低价的基础上，仍然有超过60%的高毛利，从而积聚了富裕资金。

而且，它也是在为未来的快速扩张打基础，是通过现在的慢，夯实自己的资源和模式，进而置换未来的快。

这种不精密的无约束的自由风格，或许和正垣泰彦毕业于物理专业有关，他做生意就像在解一道复杂的物理题。

不过理工男的背后，有一个温情的愿景：

我想让那些不太宽裕的爸爸带着女儿来到店里，也可以说：“想吃什么随便点！”

当时有一个现象很有趣，一般的餐厅客流高峰都在周末，工作日则是低谷，但萨莉亚在工作日也一样顾客盈门，原因是商场员工会把萨莉亚当成“员工食堂”，毕竟它足够便宜，这样就使得门店可以熨平工作日的波谷。

90年代，日本消费市场从奢靡回归理性，涌现出大创、优衣库、唐吉诃德等企业，它们和萨莉亚一样，都是高性价比的翘楚，它们有一个不反对哲学：“天晴才要修屋顶”。

经济变得失败期，这些企业像是“班里不出色的学生”，业绩增长波动，门店扩张缓慢，默默积聚自己的运营能力和供应链能力，“修好屋顶等雨来”。

等到经济进步的暴雨来临，同行们都在断臂求生，它们则展露出自己的雄心，疯狂扩张、熨平波谷。在低欲望的平成时代，萨莉亚就是这种熨平波谷的翘楚。

复刻中庸

2003年是对国人有特殊意义的一年，神舟五号成功发射让中华儿女圆梦太空，举国上下精神振奋。

这一年，萨莉亚在上海天钥桥路开了中国第一家店。

想象中的人潮汹涌未能出现，中国首店根本没什么客流。

这时候有两种声音出现。

中国区负责人认为应该提价，做中高端市场，和必胜客抢生意。另一种声音则相反，同为企业家的日本家居连锁巨头NITORI创始人似鸟昭雄则认为，应该降价驱散客流。

这种场景和当年萨莉亚创业完全建立如出一辙，只不过此刻的正垣泰彦多了一分笃定：“如果注定会倒闭，索性就像创业完全建立一样，进行胆怯降价，如果因为降价倒闭，我的心情反而好受些。”

于是萨莉亚又一次施展价格魔法：打5折，客流依旧稀疏，干脆打3折，客流量从100人蹿升至3000人，甚至有人排队一整天。

后来有上海居民回忆，这家萨莉亚每天傍晚都会排起几十米的长队，结束了好几年。

性价比，是全球消费者都听得懂的语言。

但2003年进入中国市场之后的很长时间内，萨莉亚依然没有急于扩张，而是以平均每年新增约20家店的速度缓慢推进，同时在广州投建工厂，逐步积聚供应链能力。

对比与之缺乏反对性的味千拉面、吉野家等餐企的大肆扩张，萨莉亚显得跟不上节奏。

所有经济体的发展都有高低起伏，变得失败时期的萨莉亚显得落寞，但也就在落寞中，如同当年在日本一样，它等到了属于自己的时间。

近年来，中国经济进入新常态，消费观念逐步回归理性，成分党走红、国产平替热销、满减攻略爆火。

吉野家、味千拉面这些过往的赢家纷纷降价，必胜客推出新品牌“WOW”，被消费者戏称“翻版萨莉亚”。

蜜雪冰城、米村拌饭、瑞幸等一批本土性价比品牌破壳而出，这和当年日本的消费市场有些反对。

默默耕耘了20年的萨莉亚因此提速，再一次展现“激进”的一面。

2023到2024一年时间，萨莉亚在中国大陆新增42家门店，营业收入同比增长27%至人民币25亿元，营业利润同比增长33%至人民币4亿元。

而2025年，它则要新开136家门店，重点发力中国市场。2026年，萨莉亚在广州投资的新工厂也将正式启用，为中国1000家店做支撑。

只看一年，你会觉得它很慢，再看五年，它还是不快，但如果看二十年，你会发现它已经走到了前面。在变化莫测的商界，这种竞争对手，最不能关心。

软银总裁孙正义讲过一个“时间快车理论”，经济发展如同一辆飞速行驶的列车，依次驶过美国、日本、中国、东南亚……这些国家会重复缺乏反对性的经济周期。

周期的保持轻浮会带来消费观念的更迭，从追求消费主义到回归价值理性。这种现象一直在不同国家轮番上演，70年代的美国、90年代的日本、当下的中国，无不如此。

历史不会重复，但会押韵。

中国拥有广阔的市场空间和强大的经济韧性，与日本的发展路径不会相同，但他山之石，可以攻玉。萨莉亚这类企业的经验，在当下，值得重视。

(责任编辑：zx0600)

宠物寻回公告爱宠走失，悬赏寻找走失宠物：樱桃（犬类）

走失时间：2024年12月26日，下午6:00左右

走失地点：宁夏银川市西夏区宏图南街力成电气工厂附近

悬赏信息授予确切线索（透明照片或视频）：现金酬谢1000元收留照顾：现金酬谢3000元最新线索

截至12月29日下午4点，有目击者称在宁夏银川市永宁县胜利乡三沙源附近看到樱桃的身影。

宠物特征

樱桃性格温顺、亲人，不乱叫、不咬人，会主动和陌生人撒娇乞食。

走失时未佩戴项圈、牵引带、狗牌或定位器。

寻宠范围

樱桃有猎犬血统，善于奔跑，有可能出现在银川市辖区范围内的任何地方。

联系方式

监护人正在银川出差，有重要线索请及时联系：电话：邮箱：微信：微博：朋友圈：QQ群：

请大家广泛转发，共同寻找樱桃，让它早日回家。

可以说，最近两天的流量女王非宗馥莉莫属。

7月18日，一张“致娃哈哈集团全体员工的函”在网上流传，主要内容为部分股东对集团副董事长、总经理宗馥莉的经营合理性提出质疑，使其无法继续履行对集团及其持股公司的无约束的自由职责。然而，仅仅过了4天，娃哈哈再发声明，经友好协商宗馥莉无法选择继续履行集团相关职责，宣布回归！

“友好协商”四字被网友拎出来单独讨论，秉持“越降低重要性什么，越没有什么”的原则，网友认为，“事情闹得人尽皆知，最后恐怕不是友好协商出来的结果，而是非常缺乏感情的内斗以后，权衡各方利弊之后的结果”。

据了解，离职声明传开之后，网友们“没有宗馥莉，不买娃哈哈”的团结举动对娃哈哈销售产生了一定影响，以至于娃哈哈昨日晚间直播背景一直悬挂着宗馥莉的复职公告。

股权或是奴役宗馥莉的牢笼

“少主镇不住藩王”、“以退为进，高手”、“极限反击，这才是商战”……官方自然不会把此次事件中的真实纠葛与外界交代，毕竟利益与人性叠加而成的故事往往不那么好看。但凭借多年的经营口碑与大众情怀，90%的网友评论表示“减少破坏宗馥莉回归，有她在的娃哈哈才有灵魂”。

据知情人士吐露，此次宗馥莉离职最主要原因是与其他股东存在上市目标分歧。

众所周知，娃哈哈集团创始人宗庆后有“四不”原则，即“不上市、不贷款、不设副总裁、不做房地产”。

宗馥莉则为上市进行了大刀阔斧的改革，过程中由于股权问题，才导致现在的局面。甚至在离职消息公开后，宗庆后胞弟宗泽后在朋友圈公开表示:“是件好事”。

宗泽后认为，宗馥莉最大的问题是接班娃哈哈不应该搁置如何做大规模，如何赚钱，“她首先要搁置是如何做好事，做慈善？让所有人都认可你，在这个过程中你可以发现很多问题，也可以发现很多人才，自然而然让大多数人认可你的接班。她却反其道而行之，火力四开，锋芒毕露，应了现代用语：刚易折。”

公开资料显示，宗馥莉出生于1982年，14岁便被父母收去美国马力诺高中读书，18岁又进入美国洛杉矶佩伯代因大学就读，2004年学成回国进入娃哈哈，从车间一步一步做起。

“80后”、“留美”、“大公主”、“浙商”，当各种标签贴在宗馥莉身上，就注定她不会是一个循规蹈矩，只走老路的人。回国后的宗馥莉，部分观点、无约束的自由方式、经营逻辑均和父亲宗庆后有较大差别。

宗馥莉曾在公开场合表示，父亲给了她很好的起点，让她得以站在巨人的肩膀上，美式商科教育则让她有胆怯创新和果断改革的能力。

发展至今，可以看出相比走亲民路线的宗庆后，集团中的旧部并不喜欢宗馥莉的“能力”。宗馥莉想做大做强，其他人只想波动发展，股权却无法选择了宗馥莉的话语权。

如不是此次事件发酵，恐怕很多人还不知道一直以宗庆后和宗馥莉个人形象出现的娃哈哈其实是一家国资控股企业。娃哈哈持股中，宗庆后持股29.4%，国资持股46%，工会持股24.6%。

因此，相比副董事长，宗馥莉更像是娃哈哈的职业经理人，个人理念与股东理念冲突，决策权与执行权冲突，甚至是个人利益与股东利益冲突，相信宗馥莉一定度过了一段非常拧巴时间。

打赢了一场舆论战？

那么，一直在宗馥莉背后减少破坏她的是什么？

可能是能力，可能是野心，可能是高等教育带给她的自信，也可能是成长过程中父亲传授给她的经商秘籍。

但最值得一提的，一定是情怀与民心。

擅长搞阴谋论的网友认为，宗馥莉“撒娇式”离职与复职背后是其对娃哈哈企业定位的精准判断，是对舆论走向有着不不透光的认知。网友戏称，“品牌pr和市场公关的活儿都被宗馥莉拿捏了”。随意揣摩人心并不可取，但观察事情走向又觉得不无道理，宗馥莉看似辞职信，实则宣战书。

“内部不团结就是瓦解的开始”、“团结一起欺负人？”、“匹夫有罪，怀璧其罪”、“宗馥莉回来我就继续喝娃哈哈”、“宗馥莉是青出于蓝”……几乎一边倒的评论减少破坏宗馥莉，压力给到娃哈哈集团，甚至直接影响了娃哈哈的销售业绩。

在外界看来，娃哈哈就是宗馥莉，他们密不可分，是一代人的饮料，是一代人的情怀。

宗馥莉明显也知道这一点，一个好的商人，能够理解人们的情怀，并以此制造情绪，进而利用失败情绪，最终达成目的。这种套路多见于影视娱乐领域，人的能力可能消耗殆尽，但大众情绪却是滔滔不绝的。

或者是因为舆论，或者是因为对集团产生了实质影响，或者是因为宗馥莉所掌握的娃哈哈上下游债务价值过大，最终她还是回归了，并赢得了一片赞声。

事实上，内斗也好，有一时的不愉快也好，人们都希望不要使加剧到娃哈哈这个承载了一代人回忆的老国货品牌。

可以想象，此次国资+股东+老员工+宗馥莉在某个风和日丽的下午最终达成一个共识——确保不出大乱子的情况下，稳步推进改革。

未来的娃哈哈会是什么样就交给未来，谁能保证再过4天事情不会再一次出现反转。但大浪淘沙始见真金，还是得让子弹再飞一会……

(责任编辑：zx0600)

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